L’università pubblica italiana appare sempre più come un’istituzione bifronte. Da un lato continua a presentarsi come spazio di produzione del sapere, di emancipazione e di costruzione della cittadinanza. Dall’altro, è spinta ad agire come un’organizzazione competitiva, orientata alla visibilità, all’attrazione di studenti-clienti e alla difesa del proprio posizionamento in un mercato dell’istruzione sempre più affollato e diseguale. Questa doppia logica non è un accidente recente, ma il risultato di trasformazioni profonde che attraversano il sistema universitario da almeno due decenni (De Feo, Pitzalis, 2017).
Le riforme ispirate al New Public Management, la valutazione permanente, il finanziamento competitivo, i ranking e la retorica dell’eccellenza hanno progressivamente ridefinito il quadro entro cui operano le università. In questo contesto, l’orientamento e il reclutamento degli studenti – un tempo concepiti come servizi pubblici volti a sostenere scelte consapevoli e a ridurre le disuguaglianze – si sono trasformati in leve strategiche di competizione. Questa trasformazione genera una tensione tra la logica di servizio e quella di mercato.
La logica di servizio guarda allo studente come soggetto da accompagnare, riconoscendone la biografia, le aspirazioni e i vincoli sociali e territoriali. È una logica che assume l’università come istituzione responsabile, chiamata a garantire l’accesso, l’orientamento critico e l’inclusione. La logica di mercato, al contrario, tratta lo studente come target, come flusso da intercettare, come risorsa da attrarre. In questo caso l’università si racconta come brand, promette opportunità occupazionali, enfatizza le performance e la reputazione, seleziona implicitamente i pubblici desiderabili (De Feo & Pitzalis. 2018).
La crescente piattaformizzazione dell’università ha accentuato questa ambivalenza (vedi: Pitzalis, Cangiano & Lovari, 2026). I dispositivi digitali, lontani dall’essere strumenti neutrali, incorporano e amplificano le priorità organizzative. Le piattaforme (in particolare, i siti delle università) diventano spazi dedicati, solo in apparenza, all’orientamento, mentre, nella pratica, svolgono la funzione di vetrine promozionali, governate da logiche algoritmiche, stili comunicativi rassicuranti e narrazioni edulcorate del percorso universitario. In questo modo, sovrapponendosi alla comunicazione istituzionale, l’orientamento si trasforma in marketing, confondendo inesorabilmente il servizio pubblico con la vendita.
Questo slittamento non è privo di conseguenze. Infatti, le università operano da una parte in un contesto di crisi demografica, di scarsa attrattività internazionale e di competizione “unfair” da parte delle università telematiche, e dall’altra in un quadro di crescente svantaggio del Sud nella competizione con il Centro-Nord (Pitzalis & Porcu, 2015). A questo si aggiunge l’incertezza finanziaria dovuta a tre decenni di politiche di finanziamento pubblico contraddittorie e altalenanti, che comunque hanno accentuato le sperequazioni interne. In questo quadro la competizione interna è incentivata e la logica di mercato prevale, facendo sì che le università pubbliche finiscano per tradire la propria missione. Le università, infatti, adottano retoriche che esaltano l’uguaglianza o il diritto allo studio, ma riorientano silenziosamente le proprie pratiche verso obiettivi organizzativi volti ad aumentare le iscrizioni, migliorare gli indicatori e rafforzare il prestigio. In questo processo, di fatto, attraverso la loro stessa azione, esse contribuiscono a rafforzare le disuguaglianze sociali e territoriali già esistenti. Le università più forti, infatti, capitalizzano risorse simboliche ed economiche, mentre quelle più deboli inseguono visibilità senza poter competere davvero e finiscono per legittimare la propria subalternità.
L’università bifronte vive dunque in una zona ibrida e instabile. Tuttavia, questa ambiguità non è neutrale, in quanto produce effetti concreti sulle traiettorie degli studenti e sul senso stesso dell’istruzione superiore come bene comune. Rimettere al centro la logica di servizio non significa rifiutare il cambiamento o le tecnologie, ma sottrarre orientamento e comunicazione alla colonizzazione del mercato. Significa, in ultima analisi, difendere l’università pubblica come istituzione democratica, non come impresa educativa in concorrenza permanente.
In Europa, negli ultimi vent’anni, si è fatta largo la logica del ranking e della competizione che considera le università come attori individuali alla caccia del primato. L’adesione acritica e brutale dell’Italia a questo paradigma è dovuta a un’infatuazione infantile per il modello anglosassone, in cui è caduta anche una parte delle nostre stesse élite accademiche (in particolare gli economisti). Questa adesione acritica e rozza ha portato a rinunciare alle nostre stesse tradizioni organizzative e simboliche (per esempio, a preferire il nome di dipartimento a quello di facoltà). Ma soprattutto ha portato a rinunciare agli obiettivi di coesione nazionale e di governo di sistema, che hanno consentito all’università italiana, nonostante il sottofinanziamento cronico, di essere l’ottavo sistema universitario al mondo.
Come dimostrano i casi della Francia e della Germania, si poteva e si può fare diversamente, attuando politiche dell’eccellenza insieme a obiettivi di coesione e di governance perequativa.
Marco Pitzalis (PhD – EHESS Paris) è professore di Sociologia dei processi culturali e comunicativi e Direttore del Dipartimento di Scienze Politiche e Sociali dell’Università di Cagliari, è membro associato del Centre Européen de Sociologie et de Science Politique (CESSP – Paris) e del Collegio del Dottorato in Ricerca e Innovazione Sociale dell’Università di Cagliari. È componente della direzione di “Rassegna Italiana di Sociologia” e del Comitato di Direzione di “Scuola Democratica”. Ha coordinato la sezione educazione dell’Associazione Italiana di Sociologia (2022-2024). I suoi principali interessi di ricerca vertono sullo studio delle diseguaglianze scolastiche, dei sistemi scolastici, delle politiche educative e dell’istruzione, dell’innovazione culturale, del cambiamento istituzionale, della formazione degli insegnanti e degli Higher education studies.
